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Cest pas sorcier -ATTENTION USINES A RISQUES ! La chaine officielle de l’émission de France 3. C’est pas sorcier, le magazine de la découverte et de la science. PointCulture> Médiathèque > Documentaires > TU9579 - ATTENTION, USINES À RISQUES! - VHS En poursuivant votre navigation sur ce Emission C'EST PAS SORCIER - VHS. Le Aprèsà toi de prendre le risque Mais je pense qu'elle à déjà pas mal de Ch.457 pour la route c'est bien non ? Attends d'autres réponses des possesseurs de AMG. A suivre. Lien vers le commentaire Partager sur d’autres sites. Plus d'options de partage Invité §Jos743rN Posté(e) le 22 juillet 2015. Invité §Jos743rN. Invité; Signaler; Partager; Posté(e) le Pourcela, elle s'est appuyée sur un rapport dirigé par Fred Courant, dont on se rappelle qu'il a animé l'émission C'est pas sorcier. « La communication autour des risques est difficile car soit indigeste, soit peu souhaité car les propriétaires ont peur de la dépréciation de leur bien immobilier. Enbref : Attention, vous avez sans doute pu lire, voir, entendre, des annonces très répressives au sujet de la circulation inter files (CIF) des 2/3 roues motorisés depuis l’annonce du nonton film siyah beyaz ask sub indonesia episode 1. Aller au contenu Rares sont les enseignants qui n’ont jamais diffusé un épisode de la cultissime émission c’est pas sorcier ». Un enseignant propose en libre accès sur son site des fiches pédagogiques questionnaires associées aux épisodes. Accéder aux fiches pédagogiques c’est pas sorcier » Se procurer les DVD c’est pas sorcier C’est pas sorcier sur Youtube Jamy a également lancé une chaîne YouTube Ou la chaîne Esprit Sorcier Et la photo du clap de fin Navigation de l’article Cours et diaporamaDécouvrez le chapitre en vidéo diffusé le mercredi 3 juin 2020 dans "La maison Lumni" sur France 4 📺 ! ⤵️Prévenir les risques 3 juinCOURS – Prévenir les – Prévenir les audio du cours 🎙️🗣️Documents complémentairesAttention aux usines à risques !"C'est pas sorcier", France 3, 2002Que faire des déchets nucléaires ?"C'est pas sorcier", France 3, 2006⏯️ Retrouvez toutes ces vidéos dans une playlist sur la chaîne YouTube 👉🏻 La playlist 👉🏻 Ma chaîne Les émissions de c`est pas sorcier Les émissions de c’est pas sorcier Grands travaux et architecture Titre Année Réalisateur Animateurs DVD Résumé Les sorciers taillent la route Le stade de France 1998 Les ponts 1996 Les canaux 2001 1994 Les tours infernales Eurotunnel le tunnel 2000 sous la Manche La grande arche de la 2002 Défense Le viaduc de Millau les 2003 sorciers font le pont Le grand palais épate la 2004 galerie Les fortifications de 2006 Vauban Pont du Gard et arènes de Nîmes l'architecture 2005 gallo-romaine Le béton les sorciers 2005 au pied du mur 2007 Les Champs-Élysées La tour Eiffel 1996 Franchir les Alpes le plus grand tunnel du monde 2007 Franck Chaudemanche Olivier Chevillard Lorraine SubraMoreau, Luc Baudonnière Fred et Jamy Fred et Jamy Sabine et Jamy Catherine Breton Sabine et Jamy Quels chantiers ! Christophe Renon Sabine et Jamy Quels chantiers ! Luc Baudonnière Fred et Jamy Catherine Breton Fred et Jamy Quels chantiers ! Fred et Jamy Histoires de pierres Lorraine SubraMoreau Fred et Jamy Histoires de pierres Luc Baudonnière Fred et Jamy Christian Haerrig Franck Chaudemanche Sabine et Jamy Fred et Jamy Quels chantiers ! François Davin Energie Titre Année Les barrages 1996 Le Pétrole 1998 Les plate-formes pétrolières 1998 L'électricité quand les branchés disjonctent L'aventure de l'électricité Réalisateur Animateurs Catherine Fred et Jamy Breton Franck Chaudemanch Fred et Jamy e Franck Chaudemanch Fred et Jamy e 1994 1998 Fred et Jamy Catherine Breton Ça gaz 1996 L'énergie nucléaire 2006 Fred et Jamy 2006 Vincent Fred et Jamy Basso-Bondini 2007 Fred et Jamy Que faire de nos déchets nucléaires ? L'hydrogène combustible du futur ? DVD Les énergies restez au courant ! Fred et Jamy Les énergies restez au courant ! Les énergies restez au courant ! Les énergies restez au courant ! Résumé Technologies et industrie Titre Année Réalisateur Le plastique, ça nous Catherine 2001 emballe ! Breton Michel L'aluminium 2001 Carraud Animateurs Sabine et Jamy Sabine et Jamy Les lasers 1998 Pascal Léonard Fred et Jamy Les robots 1998 Pascal Léonard Fred et Jamy Franck Les sorciers se mettent Fred et 1996 Chaudemanc au verre Jamy he Franck Le dire c'est bien, le Fred et 1995 Chaudemanc fer c'est mieux Jamy he Franck Sabine et La grande lessive 2000 Chaudemanc Jamy he Attention, usines à Sabine et 2002 risques ! Jamy Le caoutchouc les Sabine, Luc sorciers mettent la 2003 Fred et Baudonnière gomme Jamy Le nanomonde se Christophe Sabine et 2003 secoue les puces Renon Jamy Sabine, Dans le coton, tout est 2003 Fred et bon ! Jamy Les pneus les Lorraine Sabine, sorciers mettent la 2003 SubraFred et pression Moreau Jamy Emilio Le cuivre les bons Pacull, Sabine et 2004 tuyaux François Jamy Davin Les céramiques les Luc Fred et sorciers tournent 2006 Baudonnière Jamy autour du pot DVD Résumé Le cycle de vie du plastique exliquée en images. Sabine se rend à l'usine Péchiney de Dunkerque afin d'assister à toutes les étapes de la création de l'aluminium. Tout sur les aspects techniques du laser, une révolution technologique qui trouve son application dans de nombreux domaines industrie, médecine, musique. Les sorciers vont découvrir toutes sortes de robots capables de décider seuls de leur déplacement et de coopérer afin de déterminer une stratégie de jeu. Gros plan sur la fabrication du verre à la cristallerie de Baccarat dans l'est de la France et à l'usine de Saint -Gobain où sont fabriquées les vitres de voiture. Depuis les sites sidérurgiques de Lorraine, Fred explique le processus de fabrication de l'acier. Frédéric, Sabine et Jamy dévoilent les formules chimiques et magiques des lessives et des savons d'hier et d'aujourd'hui. Les sorciers nous livrent les secrets de fabrication du caoutchouc. Voyage au coeur du micromonde, de l' infiniment petit, afin de découvrir les avancées technologiques de demain. Fred et Jamy suivent la fabrication de pneus pour découvrir tous les secrets de leur robustesse. Sabine se rend au nord du Chili, où se trouve la plus grande mine à ciel ouvert du monde. En France, nous la retrouvons dans une usine de transformation. Direction Limoges ! Des gisements aux ateliers de fabrication, Fred et Jamy suivent les routes de l'argile. C'est parti pour une jolie leçon de chimie ! C'est pas sorcier, c'est le magazine télévisuel de vulgarisation scientifique à destination des enfants. Lumni en a sélectionné des extraits à forte valeur éducative, pour permettre aux petits comme aux grands d'apprendre tout en s' Gourmaud, Frédéric Courant et Sabine Quindou sillonnent la planète à bord de leur camion laboratoire pour nous faire découvrir le monde qui nous entoure. Les épisodes abordent des thèmes variés tels les sciences, l'histoire, la géographie, le développement durable, l'éducation civique, les religions, l'art, l'architecture... La Préhistoire Aucun contenu pour les filtres sélectionnés L'Antiquité Aucun contenu pour les filtres sélectionnés Le Moyen Âge Aucun contenu pour les filtres sélectionnés Histoire de Paris Aucun contenu pour les filtres sélectionnés Les Temps modernes Aucun contenu pour les filtres sélectionnés Religion Aucun contenu pour les filtres sélectionnés Sciences Aucun contenu pour les filtres sélectionnés La planète Terre Aucun contenu pour les filtres sélectionnés Géographie Aucun contenu pour les filtres sélectionnés Art Aucun contenu pour les filtres sélectionnés Le système solaire Aucun contenu pour les filtres sélectionnés Les premiers secours Aucun contenu pour les filtres sélectionnés L'alimentation Aucun contenu pour les filtres sélectionnés Education civique Aucun contenu pour les filtres sélectionnés Technologie Aucun contenu pour les filtres sélectionnés Histoire Aucun contenu pour les filtres sélectionnés Architecture Aucun contenu pour les filtres sélectionnés Education aux médias Aucun contenu pour les filtres sélectionnés Développement durable Aucun contenu pour les filtres sélectionnés 1 Tout le monde s’accorde pour affirmer que les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus incertain, de plus en plus mouvant. En effet, la mondialisation, avec son corollaire, la complexification des activités et des réglementations, a rendu floues les frontières entre l’entreprise et ses sous-traitants. Les fusions-acquisitions-cessions ont accentué cette impression d’instabilité quasi générale. Les anciens modèles organisationnels ne correspondent plus aux enjeux actuels. L’entreprise doit faire face à l’émergence des risques de plus en plus nombreux et diversifiés. Selon U. Beck 2001 ; 1986 U. Beck, A. Giddens et S. Lash 1994 nous sommes rentrés dans la société ou dans l’ère du risque. Face à cet environnement de moins en moins prévisible et de plus en plus agressif », susceptible de compromettre l’atteinte des objectifs des entreprises, il devient urgent pour toutes les organisations de mettre en place un dispositif de management des risques [1] consistant à identifier, évaluer et gérer les risques aussi bien réels que potentiels. 2 L’objectif de cet article est de présenter le concept et la pratique du management des risques de l’entreprise avec pour souci d’attirer l’attention du lecteur, plus précisément du dirigeant, quant aux avantages et bénéfices qu’il peut en tirer. Les concepts, la trame et sa mise en œuvre seront expliqués. Les raisons de l’introduction de l’approche du Management des risques de l’entreprise ou la gestion intégrée des risques seront abordées dans la première partie. Les bénéfices associés à cette approche seront énumérés. De même, les liens entre le management des risques et la gouvernance de l’entreprise seront eux aussi présentés. 1. Approche théorique et pratique du management des risques. 3 Les entreprises ont toujours été exposées à des risques. Il est important, avant de situer ces risques dans leur nature et dans une perspective historique, de dégager une définition du management des risques. Définition du management des risques de l’entreprise 4 Le Management des risques est synonyme de management des risques des Affaires, du management holiste des risques ou du management stratégique des risques Simons 2000 [1]. 5 Selon le Committee of Sponsoring organizations of the Treadway Commission COSO II report, 2004 prolongement du COSO Report I 1992, The enterprise Risk Management- Integrated Framework » traduit en français par Le management des risques de l’entreprise » IFACI et PriceWaterhouse Coopers Landwell, 2005, p. 5 est défini comme étant un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, la direction générale, le management et l’ensemble des collaborateurs de l’organisation. Il est pris en compte dans l’élaboration de la stratégie ainsi que dans toutes les activités de l’organisation. Il est conçu pour identifier les évènements potentiels susceptibles d’affecter l’organisation et pour gérer les risques dans les limites de son appétence pour le risque. Il vise à fournir une assurance raisonnable quant à l’atteinte des objectifs de l’organisation ». Il s’agit donc d’une approche rigoureuse de l’évaluation et du repérage de tous les risques menaçant l’atteinte des objectifs stratégiques d’une organisation et implique tous les membres de l’organisation et ce, à tous les niveaux. Cette approche globale des risques est perceptible à travers les catégories d’objectifs que poursuit le management des risques d’entreprise à savoir les objectifs stratégiques [2], opérationnels, reporting et de conformité. Elle vise également à rattacher les objectifs aux différentes catégories permettant ainsi au mangement de se concentrer sur les différents aspects des risques organisationnels et non plus sur une seule catégorie des risques comme dans l’approche traditionnelle. La nature du risque et l’approche traditionnelle 6 Pendant longtemps, l’entrepreneur a été défini comme celui qui prenait le risque d’entreprendre, celui qui risquait son capital et qui était rémunéré pour cela. P. Drucker 1973, p. 512, met en garde contre toute tentative d’élimination des risques. Selon lui, essayer d’éliminer les risques, tenter même de les diminuer… peut aboutir au plus grand de tous les risques la rigidité ». Il définit les décisions managériales comme des décisions de prise de risques et suggère même qu’une stratégie pour l’innovation soit basée sur une acceptation claire des risques d’échec. Il s’agit d’une prise de conscience selon laquelle les risques sont inhérents à toute entreprise. C’est ce qui justifie également la souscription des polices d’assurance par les entreprises visant à les couvrir contre des pertes qui pouvaient être causées par des incendies, vols, inondations, tremblements de terre notamment. De même, des contrats d’assurance étaient souscrits pour se protéger contre la perte d’un associé ou d’un dirigeant important. Certains risques liés à l’investissement ou à un prêt étaient transférés à dautres parties. Sur le plan budgétaire, l’approche traditionnelle reconnaît l’incertitude qui entoure toute prévision de coûts et de revenus et a préconisé, à ce titre, la rationalisation des choix budgétaires. Dans le cas d’un projet d’investissement, pour tenir compte du facteur temps et donc du niveau de risque pesant sur les flux de trésorerie, il est souvent fait appel à un taux d’actualisation des revenus futurs. Une autre technique consiste à faire appel à une analyse de la sensibilité afin d’aboutir à une échelle de valeurs variant d’optimiste à pessimiste. Les probabilités et la simulation de Monte-Carlo ont aussi été utilisées comme méthodes d’analyse de risques dans les décisions d’investissement de capital. Depuis de nombreuses années, des méthodes de production, de conditionnement et de distribution ont abouti à des changements significatifs dans la protection face à des risques tels que des pertes durant le transit, le sabotage par les employés et la contrefaçon. Anthony, J. Dearden et V. Govindarajan 1992 considèrent, eux aussi, que la poursuite du profit d’une organisation peut être limitée par la volonté du management de ne pas prendre des risques. En effet, il est possible que la politique managériale vise à préserver les actifs de l’entreprise et que l’objectif du profit y soit subordonné. L’appétence pour le risque dépend de la personnalité même des managers. L’environnement dans lequel évoluent les entreprises est porteur de risques. Par conséquent, le développement, la survie de l’entreprise passe aussi par l’acceptation par l’entreprise d’une prise de risques. Les approches traditionnelles du management des risques, malgré leur mérite, avaient pour caractéristique, d’être fragmentées. Elles ne semblent donc plus correspondre aux enjeux et aux risques associés au nouvel environnement économique. En effet, Les clients exigent des produits et services de qualité supérieure et à des prix très compétitifs. Les investisseurs attendent des dirigeants de plus en plus de performances financières exceptionnelles. La faillite de certains organismes américains d’épargne et de prêt dans les années 1980 est largement imputable à une mauvaise approche des risques encourus par les dirigeants des mêmes organismes. De même, l’effondrement financier en Asie durant la dernière décennie dans le secteur des hautes technologies, est la conséquence d’une politique inadaptée de management de risques. La dérégulation gouvernementale a créé un climat universel favorable à l’investissement et aux échanges internationaux. Les entreprises ne peuvent plus appréhender le management des risques sous le seul prisme national. Aujourd’hui une société qui ne parvient pas à manager efficacement les risques et qui éprouve des difficultés financières va ébranler la confiance accordée par les investisseurs nationaux et internationaux. La conjugaison de tous ces facteurs invite à une approche systémique, intégrée et structurée du management des risques de l’entreprise. Le management des risques de l’entreprise les enjeux 7 L’objectif principal du Management des risques de l’entreprise est d’accroître la confiance et de contribuer à créer de la valeur pour les actionnaires. Tout l’édifice repose fondamentalement sur ce principe. Mais, satisfaire les actionnaires passe d’abord par une meilleure utilisation des ressources de l’entreprise. Le management des risques de l’entreprise aide également à la prise de décision en identifiant les zones porteuses des risques majeurs et en suggérant des plans d’actions pour y remédier. Il est attendu aussi du management des risques de l’entreprise qu’il contribue à instaurer la confiance auprès des investisseurs grâce à la mise à plat des processus métier de l’entreprise afin d’identifier les éventuels dysfonctionnements ou les activités sensibles au regard des objectifs clés de l’entreprise. 8 Une véritable politique de management des risques offre à l’entreprise plusieurs avantages. En effet, selon le COSO II Report 2005, p. 42, l’adoption d’un management des risques de l’entreprise peut procurer plusieurs avantages. En effet le management des risques permet de distinguer le niveau de risque global qu’une entreprise accepte de prendre pour répondre à son objectif de création de valeur ». Cette appétence [1] pour le risque est également prise en compte dans la définition de la stratégie dans la mesure où les résultats de la stratégie doivent être en ligne avec l’appétence de l’organisation pour le risque. Le dispositif de management des risques de l’entreprise aide ainsi la direction à déterminer une stratégie correspondant à l’appétence de l’organisation pour le risque. Un lien est alors établi entre la croissance, le risque et le résultat et permet à une entité d’identifier, d’évaluer le risque et d’en établir des niveaux acceptables compatibles avec les objectifs fixés par l’entreprise. Cela suppose que le management des risques passe non seulement par une phase d’identification mais aussi d’évaluation des risques. Les risques peuvent être classés en plusieurs catégories. On peut distinguer les risques stratégiques, opérationnels, informationnels et réglementaires. K. Lajili et D. Zéghal 2005 distinguent quant à eux plusieurs catégories de risques que nous reproduisons dans le tableau 1. Si les risques sont identifiés, Il convient de les qualifier selon deux critères la probabilité de survenance et l’impact en cas de survenance. L’impact pourra être apprécié selon plusieurs paramètres impact financier, humain, impact sur l’image de l’entreprise. Généralement, il est souvent fait appel à la cotation selon une échelle de type faible/moyen/élevé. La combinaison du critère 1 probabilité d’occurrence et du critère 2 impact permet d’attribuer au risque considéré une cotation globale. Ainsi le management des risques permet une meilleure connaissance et une bonne compréhension de l’impact du risque en cas de survenance. Après l’identification et l’évaluation des risques, la direction peut alors adopter une stratégie appropriée parmi les cinq stratégies de gestion de risques suivantes l’évitement, la prévention, la réduction de l’impact, le partage et l’acceptation du risque. Le choix d’une stratégie nécessite de chiffrer le rapport coût/bénéfice de chacune des stratégies possibles. Ainsi une entreprise qui aura pour objectif de se développer à l’international, ne pourra pas mettre en œuvre une stratégie d’évitement du risque d’échange. Par ailleurs, le management des risques, grâce à la qualité des informations qu’il produit, oriente mieux les besoins en capitaux et leur meilleure allocation. Toutes ces raisons militent en faveur de l’adoption d’un management intégré des risques de l’entreprise. Tableau n° 1 Catégories de risques auxquels l’entreprise fait face Catégories de risques Nature du risque Risque financier de change, opérationnel, de marché, de crédit, de taux d’intérêt Risque financier changements dans le taux d’intérêt, le change, le crédit, la valeur de l’instrument financier et la liquidité. Risque opérationnel défauts techniques, accidents, erreurs humaines, perte d’employés clés. Risque du marché changements dans la concurrence, dans le nombre de produits vendus par client, perte de parts de marché. Risque lié à la réglementation gouvernementale Changement dans le contrôle, la réglementation, les législations nationales et internationales Risque économique Changements dans les facteurs macroéconomiques. Risque de matières premières Changements dans les prix des matières premières Risque environnemental Incidents dans l’environnement, lois et règlements environnementaux Risque politique Conduite des affaires dans un contexte international Risque d’illiquidité Les difficultés de faire face à ses engagements, à ses échéances Risque de technologie Changement rapide de technologie Risque lié aux conditions climatiques Conditions climatiques graves, défavorables à l’activité de l’entreprise Risque fournisseur Dépendance à l’égard de fournisseurs clés, fournisseurs peu sûrs Risque lié au cycle Tendance cyclique naturelle Risque de saisonnalité Modèles saisonniers Risque de valeur de l’instrument financier Risque de distribution Changements dans les canaux de distribution Risque de ressources naturelles Quantités insuffisantes de réserves, faible qualité des réserves. Catégories de risques auxquels l’entreprise fait face 2. Pour une adoption du management intégré des risques de l’entreprise 9 Selon une enquête réalisée par Tillingast-Towers Perrin 2002, p. 4, 5 à 10 % des entreprises d’Amérique du Nord utilisaient une approche intégrée du management des risques. La même enquête indiquait que les postes de Risk Managers étaient en augmentation constante. Une autre enquête réalisée par le même auteur, Perrin Tillingast-Towers 2002 a montré que c’est surtout dans le secteur des assurances que se développait une politique de management intégré des risques. Une étude réalisée par Gramling et Myers 2006 sur l’adoption du management intégrée des risques par les organisations, a fourni les résultats que nous reproduisons dans le tableau n° 2 Tableau n° 2 Le statut du management des risques intégrés. L’organisation n’a pas adopté le management des risques de l’entreprise 13 % L’organisation a adopté le management des risques de l’entreprise il ya plusieurs années et sa mise en place est terminée 6,1 % L’organisation a récemment adopté le management des risques de l’entreprise et sa mise en place est relativement terminée 5,5 % L’organisation a récemment adopté le management des risques de l’entreprise mais sa mise en place n’est pas parfaitement terminée 14,7 % L’organisation s’est engagée dans un processus de mise en oeuvre du management des risques de l’entreprise 21,9 % Actuellement, l’organisation est en train d’apprécier la pertinence du management des risques pour leur entreprise 31,8 % L’organisation a rejeté le concept du management des risques de l’entreprise 1,4 % Autres réponses 5 % Ne se prononce pas 0,6 % Le statut du management des risques intégrés. 10 Le COSO II Report est actuellement relayé par des pressions externes, notamment les investisseurs institutionnels. Ceux-ci, notamment les fonds de pension incitent les gouvernements d’entreprises à adopter une approche intégrée du management des risques. En Grande-Bretagne, par exemple, la London Stock Exchange recommande vivement cette stratégie. En Australie et en Nouvelle-Zélande, un ensemble de standards communs au management des risques est mis en place. Pour le moment, il n’y a aucune obligation. En Allemagne, des dispositions législatives ont été votées en 1998. Aux Pays-Bas, un rapport a été également publié. Ces lois et rapport militent en faveur de l’adoption d’un management intégré des risques. De même, aux Etats-Unis, la Securities and Exchange Commission, l’AICPA rapport Jenkin et le rapport du COSO font du management de risques une priorité pour les entreprises. On peut, toutefois, regretter le caractère non obligatoire de l’application de ces rapports. Au Canada, le CICA a publié un guide à destination des directeurs dans lequel il est précisé, avec force, que le contrôle fait partie du processus de gouvernance, et, à ce titre, nécessite que les risques soient convenablement gérés. Le guide parle aussi du fait que les risques contrôlables existent au travers de l’organisation, de par sa vocation, sa stratégie, son personnel et ses autres ressources, communication et pratiques opérationnelles générales. » Dans ce contexte, le contrôle inclut non seulement le problème des valeurs éthiques mais également l’identification et la réduction des risques. Si le management a tendance à parler du risque relatif à l’atteinte de ses objectifs, une partie du risque réside également dans le fait de ne pas réussir à maintenir la capacité de l’organisation à identifier et à exploiter les opportunités. Le processus de management des risques 11 L’efficacité du management des risques de l’entreprise passe par la distinction de trois niveaux reliés entre eux. 12 Le premier niveau concerne les relations qui doivent exister entre les différentes structures composant l’organisation. L’organisation peut être centralisée ou décentralisée. Ce qui importe c’est de mettre en place une organisation efficace qui passe par la définition formelle des responsabilités, des pouvoirs et des procédures d’exécution et de contrôle sans toutefois perdre de vue le système de délégation qui doit exister à tous les niveaux de responsabilité. Cette organisation ne peut ignorer l’environnement à l’intérieur de laquelle elle évolue. C’est l’environnement interne qui constitue la base de la structure organisationnelle de l’entité et dicte la manière selon laquelle les tâches de fixation d’objectifs devront être menées. L’environnement interne englobe la totalité de la philosophie managériale en matière de risques de l’organisation, l’appétence pour le risque, l’intégrité et les valeurs éthiques des dirigeants de l’organisation. En effet, la culture de l’entité peut être influencée par la personnalité du dirigeant. Privilégier les résultats à tout prix au mépris des règles éthiques est préjudiciable à l’organisation. Les relations établies entre la structure de l’organisation et l’environnement interne déterminent la fixation d’objectifs. En effet, les personnes souhaitant contribuer à un programme efficace de management intégré des risques devront maîtriser non seulement les objectifs de leur unité mais aussi les objectifs généraux de l’entreprise. C’est la troisième relation nécessaire devant exister entre l’activité et la fixation des objectifs de l’organisation. Ces objectifs devront être définis en tenant compte de l’appétence pour le risque de lorganisation. Les processus constituent le deuxième niveau de l’ossature du management des risques d’entreprise. Il s’agit des processus d’estimation, de formalisation et d’exploitation des risques qui doivent nécessairement être décrits. Le troisième niveau de l’ossature du management des risques d’entreprise concerne les actions, c’est-à-dire, les activités de contrôle, le système de surveillance, d’information et de communication. Si ces trois niveaux sont établis, la mise en place d’un programme de management des risques se trouve facilitée. L’ossature d’un management des risques d’entreprise est schématisée dans la figure 1. Figure 1 Ossature du management des risques d’entreprise Ossature du management des risques d’entreprise 13 Il appartient à la direction générale d’assurer un suivi régulier des politiques de gestion des risques et à en approuver les limites. Elle doit également approuver l’approche globale de la prise de risques. Le programme de management des risques doit fonctionner conjointement avec le service d’audit interne ou la direction financière de l’entreprise en raison de leur connaissance des circuits de l’entreprise. De nombreux auteurs préconisent la création d’un Risk Manager Chief Risk Officer CRO – gestionnaire des risques — qui agirait comme un leader et le catalyseur du programme de management des risques. IL apparaît comme un leader, un évangéliste, un intendant et un consultant » dans le processus d’implantation d’un management des risques d’entreprise Il doit faire remonter l’information directement à la direction générale et au comité de direction. Les Processus d’implantation du management des risques d’entreprise 14 Un management de risques comporte trois processus l’évaluation des risques, leur formalisation et leur exploitation. C’est ce qu’illustre la figure. 2 ci-dessous Figure 2 Processus de management des risques d’entreprise problème du scéma à revoir Processus de management des risques d’entreprise problème du scéma à revoir 15 Ces processus constituent une partie de l’ossature pour une approche rigoureuse d’estimation et de reporting des risques susceptibles de compromettre la réalisation des objectifs de l’organisation. Cette approche présente des opportunités qui permettent d’exploiter des éventuels avantages concurrentiels. Si les processus permettent d’identifier les risques, il convient alors de les évaluer. L’évaluation des risques 16 L’évaluation des risques comporte trois étapes l’identification des facteurs, leur classement par priorité et leur classification. C’est ce qu’illustre la figure 3. 17 Si cela est fait correctement, l’évaluation des risques peut corréler tout risque qui pourrait dépendre les uns des autres et éviter ainsi les pertes de temps ou des doublons. L’attention et les moyens pourraient donc être utilisés pour les risques qui en valent vraiment la peine. Figure 3 Evaluation des risques Evaluation des risques 18 C’est à la fonction de l’évaluation des risques d’examiner et de déterminer la probabilité d’occurrence ou de survenance d’un évènement. La première étape consiste à identifier les évènements. Un évènement est simplement un incident ou un fait qui pourrait affecter la mise en œuvre d’une stratégie ou la poursuite d’un objectif. Il peut exister plusieurs évènements. Certains peuvent avoir un impact négatif et d’autres, un impact positif. Les risques peuvent être dus à des facteurs externes facteurs d’ordre économique changement du niveau de compétition, des forces du marché, de l’économie ; d’ordre naturel et environnemental catastrophes naturelles ; d’ordre politique changement de gouvernement, de législation ; d’ordre social changements démographiques, de priorités sociales ; d’ordre technologique virage technologique ou internes l’infrastructure réparations inattendues, problèmes ; le personnel accidents de travail, grèves ; les processus problèmes de qualité, technologie. 19 Cette phase constitue le premier pas vers l’identification et l’évaluation des risques. Les facteurs de risques sont des évènements ou des variables pouvant aggraver un risque. Perdre des parts de marchés est un risque. Mais ne pas y être préparé est un facteur de risque. Une revue des stratégies de l’organisation, des plans de financement et des opérations donnera des indices quant aux facteurs de risques qui peuvent être associés. Une approche top-down allant des supérieurs hiérarchiques aux subordonnés est utile dans ce contexte. Une analyse qualitative utilisant des données passées et récentes peut être aussi utile pour identifier ces facteurs qui pourraient affecter la réalisation des objectifs fixés par l’entreprise. Le rapport sur les opinions des cadres est fréquemment utilisé à cette étape au même titre que des analyses prévisionnelles. 20 La deuxième étape de l’évaluation des risques privilégie les facteurs de risques. Cette étape suppose le regroupement et le détail de l’information relative à chaque facteur de risque. Le processus doit prévoir la probabilité, la fréquence, la prédictibilité et les effets potentiels sur les indicateurs clés de performance de ces facteurs. Un jugement subjectif combiné à un modèle mathématique comme l’actualisation est utile pour rechercher l’impact potentiel du risque sur la stratégie de l’entreprise, sa croissance, sa réputation, ses ressources humaines ou ses systèmes. 21 La dernière étape dans l’évaluation est la classification des risques. Elle suppose que l’action d’identification nécessaire soit bien définie. 22 Ainsi un schéma de classification relatif aux actions prévues serait d’une grande utilité. Le plan de classification analyserait les facteurs de risques tant du point vue opérationnel que stratégique ou bien en termes de contrôle et de stratégie. 23 Les facteurs de risques gérables sont ceux qui découlent d’un environnement dans lequel l’entreprise est déjà habituée. Les compétences et les savoir-faire qui sont requis pour résoudre les problèmes sont déjà disponibles au sein de l’organisation. Des exemplaires de ce type de risque peuvent être le département Recherche & Développement qui ne parvient pas à élaborer de nouveaux produits ou à résoudre un problème avec des clients insatisfaits. 24 Les facteurs de risques stratégiques sont ceux qui découlent de l’environnement peu familier à l’entreprise. Les ressources et les capacités à résoudre ce genre de problème peuvent ne pas être en place. La prise en mains de ce genre de situation peut nécessiter un changement dans la direction de la stratégie ou une nouvelle orientation dans l’allocation des ressources en capital. La formalisation des risques 25 L’étape suivante du processus de management des risques d’entreprise implique la formalisation des risques. Cela implique l’utilisation des méthodes scientifiques telles que les techniques de recherche opérationnelle. Il est nécessaire de quantifier les différents facteurs de risques qui ont été identifiés dans les analyses précédentes. 26 La formalisation des risques comporte quatre étapes. Il s’agit de 27 modéliser les différentes sources de risques ; les lier à des mesures financières ; développer un portfolio des stratégies pour remédier à ces risques ; et optimiser les investissements avec ce portfolio des stratégies. 28 La première étape nécessite différentes approches qui seront fonction de la nature des facteurs de risques. Pour certains, une action banale peut être tentée. Pour les risques assurés ou des risques qui peuvent être facilement réduire sur les marchés financiers, ils peuvent être modélisés en utilisant des méthodes statistiques basées sur des données historiques. Pour des risques d’entreprise dans son ensemble, une évaluation probabiliste basée sur les avis des cadres et d’experts peuvent être élaborées. Finalement, cette partie de l’analyse, encore basée sur les avis d’experts doit déterminer et modéliser les relations entre les sources de risques. 29 La deuxième étape dans la formalisation des risques consiste à lier les facteurs de risques à des indicateurs financiers comme le cash flow. La distribution probabiliste de la deuxième étape est ajoutée au modèle financier pour qu’une mesure de la volatilité et de la rentabilité financière soit obtenue. Cela permet aussi l’analyse de l’impact de la gestion à travers une série de scénarii hypothétiques. 30 La troisième étape implique la réalisation d’un portfolio de stratégies de traitement de risques. Il s’agit de déterminer les manières de réduire les risques. A travers des séances de brainstorming entre experts, il est possible de trouver des moyens de réduire ou d’éliminer certains risques sur les marchés financiers notamment. Tout choix stratégique doit s’appuyer sur une analyse coût/ bénéfice. La littérature utilise l’exemple du cash flow. L’allure de la distribution probabiliste du cash flow peut être modifiée en augmentant la valeur prédéterminée de cash flow, ou en abaissant les variations attendues de la valeur de la variable ou en utilisant des mesures pour réduire l’impact des risques lors des plus pessimistes scénarii. A partir de cette analyse, des simulations peuvent être réalisées pour chaque combinaison de stratégie. 31 La quatrième et dernière étape dans le processus de formalisation est l’ optimisation de l’investissement à travers des stratégies correctives ». Il en résultera un management des risques orienté budget qui reflètera une allocation efficace des ressources du Management des risques d’entreprise selon le niveau des risques identifiés précédemment. Les contraintes budgétaires et les objectifs de l’entreprise peuvent s’opposer aux modèles probabilistes développés dans le processus de formalisation des risques. L’exploitation du risque 32 La phase finale du processus de management des risques est l’exploitation des risques. Ce titre suppose que le risque peut être considéré à la fois comme une menace et une opportunité. Pour vraiment exploiter le risque, le management doit mettre sous tension les sources de risques. La connaissance ou l’identification des risques constitue en soi, pour l’entreprise, un avantage comparatif. En effet, le risque peut représenter une menace pour la compétitivité de la firme. Ensuite, une entreprise peut être capable de manager les risques mieux que les concurrents. A tous les niveaux, l’exploitation des risques entraine une réponse. Il n’y a pas une mais plusieurs réponses aux risques comme l’illustre la figure 4. Figure 4 Les possibles réponses au risque Les possibles réponses au risque 33 La stratégie d’évitement consiste pour le management de stopper ou de réduire l’activité qui favorise le risque. Par exemple, l’entreprise refusera d’entrer sur un marché ou de fermer une usine. Une autre stratégie peut être adoptée consistant à se partager le risque. 34 Le partage du risque Il y a plusieurs façons de partager le risque relatif au management. L’assurance, la mutualisation sont des exemples d’une telle approche. Par ailleurs, la probabilité ou l’impact du risque peut être ou transférer. 35 L’acceptation du risque le management a le choix d’accepter la probabilité ou l’impact d’un risque donné. Il est bon de préciser que l’évaluation des réponses à apporter au risque est un processus. Les risques découlant de chaque réponse doivent être évalués à leur tour. Mais toute politique de management de risque suppose un système d’information et de communication adapté et le pilotage par l’organisation. 36 Une politique ou un programme de management de risques d’entreprise exige que l’entreprise dispose à la fois d’informations pertinentes et d’un système de communication. L’information pertinente pour les besoins de l’organisation doit être relevée et identifiée et doit être transmise aux acteurs internes de l’organisation pour qu’ils puissent faire face à leurs responsabilités. Ainsi, les décideurs prendront des bonnes décisions par rapport aux risques et aux objectifs de l’organisation. Pour y parvenir, le système d’information doit traiter à la fois des données externes et internes. En plus, le système doit contenir à la fois des données historiques et des données actuelles. 37 Les informations fournies par le système d’information doivent être adaptées aux besoins de l’organisation afin d’identifier, d’évaluer et de répondre aux risques. 38 La prise en compte des données historiques est nécessaire pour des tâches telles que l’évaluation des risques. L’information transmise doit être aussi à jour et bien sûr, précise. L’information doit être aussi communiquée. Les tâches et responsabilités des employés doivent leur être communiquées pour qu’ils sachent ce qu’ils doivent faire. La communication doit être établie de manière à ce que chacun ait conscience de ses responsabilités et de ce qui est attendu de lui. Cela s’applique, bien entendu, aux employés agissant au niveau individuel ou comme membre d’un groupe de travail. Ce qui est important, c’est que la communication soit capable de transmettre un résumé clair de la philosophie de gestion des risques pour l’entreprise et pour chaque membre de l’organisation dans le cadre du programme de management des risques. Cela peut être accompli avec l’utilisation de divers médias. L’entreprise peut choisir d’utiliser des manuels, des notes de service, des vidéos, conférences ou des présentations. Tout cela doit faire partie de la communication interne mais aussi de la communication externe à double sens entre l’entreprise, ses clients, ses fournisseurs et l’ensemble des acteurs pouvant avoir un rôle à jouer dans l’atteinte des objectifs de l’organisation. 39 Etablir un programme de gestion des risques est une chose ; s’assurer qu’il fonctionne en est une autre. C’est le devoir rôle du monotoring. Il doit y avoir des procédures en place dans l’organisation pour évaluer de façon continue la présence et le fonctionnement de tous les composants du management de risques d’entreprise. Le monotoring peut être réalisé soit avec l’emploi d’activités récurrentes soit à travers l’utilisation d’évaluations périodiques de différentes activités. Ces deux approches peuvent, bien entendu, être judicieusement combinées. Aucun nombre d’activités de monotoring n’est précisé pour assurer le fonctionnement du programme du management des risques d’entreprise. Néanmoins, le rapport du COSO suggère une série d’activités qui suppose 40 que les variances entre résultats réels et budgétés soient vérifiés par des managers compétents pour voir s’il y a des lacunes dans l’anticipation des risques ; que des modèles de value-at-Risk » soient utilisés pour déterminer si les centres de responsabilité ou départements fonctionnent en utilisant des tolérances de risques précédemment planifiées et identifiées. ; que des informations externes générées par des clients ou des fournisseurs peuvent aussi utilisées pour confirmer ou infirmer d’autres informations externes ; que des informations sur les processus de management des risques et leur fonctionnement peuvent aussi être obtenues par des dispositifs qui peuvent avoir des répercussions sur le respect de l’organisation avec ses statuts et ses règlements ; une revue continue des processus par les auditeurs internes et externes de l’entreprise ; que des séminaires de formation et des entretiens de groupe ou individuels peuvent créer un certain intérêt pour les travaux du management des risques d’entreprise et constituer un catalyseur pour le processus et son fonctionnement. 41 L’autre approche du monotoring induit des évaluations séparées. Ces évaluations ou revues peuvent être réalisées par le département d’audit interne ou par une bonne auto- évaluation des services. Dans ce dernier scénario, le manager d’une division ordonne une évaluation sur son management des risques d’entreprise. Il évalue personnellement l’efficacité du processus de son unité. La tâche d’évaluation est davantage confiée à l’audit interne. Le processus d’évaluation va insister sur la structure et le fonctionnement du processus de management des risques d’entreprise dans une division particulière. L’évaluation va essayer de déterminer comment le système fonctionne. Le processus, à la fois au niveau de la structure et du fonctionnement peut être déterminé par l’utilisation de moyens comme les check-lists ou des flow charts. Les écarts entre ce qui devrait arriver et ce qui est arrivé, en réalité, doivent être identifiés. Les résultats de ces évaluations sont remontés par les moyens normaux de l’entreprise. 42 Il peut exister une confusion entre le contrôle et le monotoring. Pour le COSO, le contrôle des activités du management des risques d’entreprise sont les politiques et les procédures qui aident à assurer que les procédures visant à contrecarrer les risques sont appliquées. Par contre, le monotoring concerne le processus entier du management des risques d’entreprise et son fonctionnement. Ainsi, le contrôle des activités liées au management des risques d’entreprise ne traite que de la partie relative à la réaction au risque du processus. C’est la fonction de ce contrôle particulier de l’activité que de déterminer si les objectifs par le processus réponse au risque » ont été bien réalisés. Le contrôle devient alors une partie intégrante du processus lorsque l’organisation tente d’atteindre cet objectif. Il existe une très grande variété de contrôles pouvant être utilisés pour vérifier la conformité des plans d’action établis et maintenir l’organisation dans le sens des objectifs préalablement définis. Les principales activités de contrôle peuvent comprendre 43 le contrôle qui s’exerce sur la revue des rapports de performance des managers à divers niveaux de l’organisation. Le contrôle est effectué en rapprochant les rapports des managers avec d’autres informations. Certaines d’entre elles peuvent provenir des sources externes ; un certain nombre de contrôles peuvent être faits pour vérifier l’exactitude et l’exhaustivité des transactions aussi bien que l’organisation de ces transactions. Cela peut inclure la vérification de la comptabilisation des transactions aussi bien que la revue des nouveaux systèmes d’information ; une vérification de contrôle physique peut être menée pour s’assurer que les actifs sont bien protégés et que les stocks théoriques sont périodiquement comparés aux stocks réels ; 44 Un contrôle très efficace de l’activité peut conduire à une comparaison et une corrélation des différentes données. Une comparaison entre les données opérationnelles et financières peut révéler certaines anomalies. L’ensemble du processus de management des risques et en particulier la partie consacrée à la réponse au risque dépend en grande partie du système d’information de l’entité. Ainsi, tous les contrôles liés à la réponse au risque de l’entité doivent accorder une grande importance au système d’information. Les décisions qui sont prises, les actions sur le point d’être réalisées, la performance qui est évaluée et l’atteinte ou non des objectifs annoncés par rapport aux informations données par le système d’information de l’entité doivent être intégrés au système d’information. L’activité de contrôle va inclure à la fois des contrôles généraux et des contrôles particuliers. Des contrôles généraux incluent ceux qui relèvent du management et de l’infrastructure du système d’information, de la sécurité, du développement et de la maintenance des programmes. Pour réaliser ce genre de test, il convient de se munir de la documentation disponible afin de contrôler la fiabilité du nouveau système. Les modifications sur le système de sécurité peuvent être appréciées en s’assurant de l’existence des procédures d’accès mises en place. L’assurance quant à l’exhaustivité, l’autorisation et la validité des informations lors de la saisie et du traitement est l’objectif du contrôle du système d’information. Quelques contrôles utilisables par l’entreprise concernent notamment l’utilisation des techniques de comparaison et le rapprochement des données nouvelles avec des données informatiques, le contrôle de vraisemblance, les tests de logique sont autant de contrôles qui peuvent être utilisés pour vérifier les données informatiques. D’autres contrôles, plus spécifiques, devront être mis en place, en rapport avec les stratégies, les objectifs et les secteurs d’activité de l’entreprise. Les contrôles doivent refléter et correspondre à l’environnement dans lequel l’entreprise évolue. Variées ou hautement pointues, les diverses activités peuvent nécessiter des contrôles plus élaborés que ceux qui pourraient correspondre à des activités plus générales et moins complexes. Les risques auxquels l’organisation pourrait être exposée vont aussi définir la nature et la complexité du contrôle à mettre en place ou requis. Davantage d’informations au sujet du contrôle de l’information et des comptes peuvent être obtenues par de nombreux tests. Le management des risques doit s’inscrire dans le cadre plus global de la gouvernance de l’entreprise. 3. Management des risques et gouvernance de l’entreprise 45 Le management des risques et la gouvernance d’entreprise sont deux concepts indissociables. Leur approche globale ou intégrée du risque est une réponse à l’ère du risque dans lequel évoluent les organisations. Le management des risques et gouvernance de l’entreprise deux concepts indissociables. 46 Le management des risques, et Gouvernance de l’entreprise, sont indissociables. En effet, selon l’IFACI/Price WaterhouseCoopers COSO II report 2005, p. 5 le management des risques est un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, la direction générale, le management et l’ensemble des collaborateurs de l’organisation. Il est pris en compte dans l’élaboration de la stratégie ainsi que dans toutes les activités de l’organisation. Il est conçu pour identifier les évènements potentiels susceptibles d’affecter l’organisation et pour gérer les risques dans les limites de son appétence pour le risque. Il vise à fournir une assurance raisonnable quant à l’atteinte des objectifs de l’organisation ». Or, le débat sur la gouvernance d’entreprise, aux Etats-Unis, au Canada, en Asie et en Europe fait suite aux nombreux scandales qui ont éclaboussé les grandes entreprises. L’enjeu pour la gouvernance est justement de se prémunir contre les risques internes et externes, opérationnels et stratégiques susceptibles de compromettre l’atteinte des objectifs fixés par l’organisation. Des appels à un renforcement de la gouvernance d’entreprise et de la gestion des risques ont été lancés. La loi Sarbanes-Oxley aux USA et la loi sur la sécurité financière en France constituent des éléments de réponse à ces appels répétés et s’intègrent dans le dispositif d’une bonne gouvernance d’entreprise. Dans le même cadre, E. Ebondo Wa Mandzila 2006 considère l’audit et le contrôle interne comme deux mécanismes de gouvernance de l’entreprise, sensés réduire les risques auxquels l’entreprise est exposée. Déjà, la commission Treadway, dans son premier rapport Internal Control-Integrated Framework COSO I Report, 1992, 1994 dépassait les définitions traditionnelles du contrôle interne qui le réduisaient à des procédures administratives de protection du patrimoine et de fiabilisation des informations financières et de gestion » pour présenter une architecture radicalement nouvelle du contrôle interne permettant d’atteindre les trois objectifs optimisations et efficacité des opérations, qualité des informations financières, conformité à la réglementation. Le management des risques de l’entreprise, s’approprie les trois objectifs et les cinq composantes du contrôle interne environnement de contrôle, évaluation des risques, activités de contrôle, information et communication, pilotage qu’il complète respectivement par un quatrième objectif la stratégie et trois autres éléments du dispositif de management des risques fixation des objectifs, identification des événements et le traitement des risques. Le management des risques étant le prolongement du contrôle interne au thème central de la gestion des risques constitue une composante majeure du dispositif de gouvernance d’entreprise. 47 En effet, la demande de la gouvernance d’entreprise croît en même temps que s’intensifie le débat sur l’intégration du gestionnaire de risques au conseil d’administration. K. Lajili et D. Zéghal 2005, p. 106, identifient deux relations entre gestion des risques et gouvernance d’entreprise. Pour ces deux auteurs, la première relation, de loin la plus importante, est la relation entre l’information et la surveillance, où les gestionnaires ont l’obligation de fournir une information à jour et pertinente au conseil d’administration et aux contrôleurs financiers sur les risques les plus importants auxquels l’entreprise fait face et sur l’efficacité des processus de gestion des risques adoptés une fois que les incertitudes sont révélées ». La deuxième relation entre la gestion ou le management des risques et la gouvernance d’entreprise concerne le lien entre l’information et l’incitation. 48 Dans ce cas de figure, le conseil d’administration propose aux cadres dirigeants une rémunération visant à les inciter à agir au mieux des intérêts des actionnaires. C’est le conseil d’administration qui détermine le niveau de rémunération des dirigeants en fonction du risque encouru et dont le dirigeant est censé contenir ou réduire. C’est aussi lui qui a le pouvoir de les révoquer. Pour une meilleure direction, un processus efficace de gestion du risque à l’échelle de l’entreprise devrait être élaboré avec soin, contrôlé et révisé de façon continue aux besoins ». On peut admettre que la maîtrise ou la gestion des risques fait partie des obligations de la gouvernance d’entreprise même si les principaux rapports sur la gouvernance d’entreprise en France ne contiennent pas de recommandations en matière de contrôle des risques. Néanmoins, les lois sur la sécurité financière en France et la Sarbanes-Oxley act aux Etats-Unis, prévoient la création de comités d’audit pour porter la responsabilité des risques purement comptables. La création de comités spécialisés d’audit, de rémunérations et de nomination est une réponse aux exigences liées à la gouvernance d’entreprise pour faire face aux risques comptables et financiers, aux risques de sur-rémunérations et à ceux que fait courir la nomination d’un dirigeant incompétent. 49 En effet, il est attendu des conseils d’administration une bonne compréhension et une gestion efficace des risques pour rassurer toutes les parties prenantes. Management des risques et gouvernance d’entreprise une approche intégrée des risques et de l’entreprise. 50 Il ne fait nul doute que nous sommes entrés dans l’ère du risque. Ce contexte a une influence sur notre vision de penser le risque. Management des risques et gouvernance d’entreprise des approches intégrées des risques 51 Les gestionnaires de risques ont eu souvent tendance à se focaliser sur certains risques notamment opérationnels. La gestion du risque était rarement appliquée de façon systématique et intégrée à l’ensemble de la société. Cette approche de la gestion de risque consistant à se protéger contre certains risques a pour inconvénient majeur l’absence d’une stratégie active de gestion des risques à travers toutes les activités. L’environnement et par conséquent la forte sensibilisation aux risques a fait évoluer les mentalités des gestionnaires des risques vers une approche plus intégrée de la gestion des risques qui semble correspondre aussi à la vision partenariale de la gouvernance de l’entreprise. En effet, pendant longtemps les études sur la gouvernance de l’entreprise ont toujours privilégié l’approche financière ou actionnariale de l’entreprise. 52 L’entreprise est réduite aux deux seuls acteurs que sont les actionnaires et les dirigeants. Cette approche a montré ses limites au niveau de la performance des entreprises. Ainsi, tout le monde s’accorde aujourd’hui à privilégier l’approche partenariale de l’entreprise englobant toutes les parties prenantes. Le management des risques d’entreprise comme une bonne gouvernance de l’entreprise conduisent à élargir le champ d’action à la fois des acteurs et des processus étudiés et par conséquent à associer toutes les parties prenantes au choix d’une politique de couverture de risques. C’est la condition de l’efficacité. Management des risques et gouvernance d’entreprise des approches intégrées de la gouvernance de l’entreprise. 53 Deux conceptions de la gouvernance sont souvent présentées l’approche financière et partenariale. L’approche financière privilégie la relation entre les actionnaires et le dirigeant dans le cadre d’une relation d’agence. Dans cette aventure personnelle, les actionnaires prennent le risque d’engager leur capital. Ils en attendent un retour sur investissement. Le rôle du système de gouvernance d’entreprise consistera donc à se focaliser sur la rentabilité de l’investissement financier. Dans ce cas de figure, les actionnaires transfèrent leurs risques moyennant rémunération aux agents dirigeants. Il incombe à ces derniers, de mettre les principaux acteurs financiers à l’abri des risques financiers, informationnels, de détournement, de sur-rémunération, de dévaluation des actifs, de marché, de perte en capital, de faillite et de grève notamment. Mais face à la complexification de l’environnement des entreprises et l’irruption de plusieurs acteurs dans la sphère de lentreprise, l’entreprise doit faire face à une diversité des risques qui dépassent le strict cadre financier. D’où la nécessité de recourir à une autre approche partenariale de l’entreprise. Dans ce modèle, l’entreprise ne se résume plus seulement à la satisfaction des intérêts des actionnaires. La valeur créée par l’entreprise est aussi le fait des apporteurs du capital humain, organisationnel, commercial. Cette vision élargie des acteurs de l’entreprise est porteuse de beaucoup de risques y compris environnementaux, sociétaux, politiques, stratégiques, informationnels… en raison de la diversité des intérêts. La gouvernance d’entreprise doit s’assurer d’une satisfaction d’équilibre entre les différentes parties prenantes. 54 Cette approche partenariale intégrée, est celle qui est aussi privilégiée par le management des risques. En effet, face au développement des principes de bonne gouvernance, les investisseurs institutionnels manifestent un intérêt particulier pour la gestion des risques. Les entreprises qui disposeront d’une infrastructure intégrée de la gestion des risques [1] seront capables de réduire le risque opérationnel, de dévaluation d’actifs et le risque de concurrence R. Simons, 2000, cité par K. Lajili et D. Zéghal, 2005. Cette gestion intégrée des risques a pour avantage de réduire la volatilité des performances financières et devrait pouvoir permettre aux entreprises de lever des fonds à un moindre coût. La confiance des actionnaires serait accrue. Une meilleure gestion des risques crée de la valeur de diverses façons elle réduit d’abord la probabilité de rencontrer des difficultés ; ensuite, elle réduit les risques pour les dirigeants qui ont investi une certaine quantité de leurs actifs dans des parts de l’entreprise ; enfin, elle peut faire baisser la charge fiscale pesant sur elle et la prime d’assurance associée. Il convient de noter la capacité d’endettement permise à l’entreprise grâce à une gestion intégrée des risques. Conclusion 55 Il y a toujours eu des risques dans le monde des affaires. En effet, pendant longtemps, l’entrepreneur a toujours été considéré comme celui qui prend le risque d’entreprendre, celui qui risque son capital matériel et financier par opposition au capital humain. Cependant, les managers et les actionnaires en ont toujours accepté les avantages et les inconvénients et ont tenté de gérer et de réussir ces paris risqués. Leur approche du risque était peu organisée et trop souvent inefficace. Les temps ont changé et les faits ont montré que la vieille approche des silos hiérarchiques fabrication, études, ventes, marketing, administration… en management des risques n’était plus suffisante. Ainsi, une nouvelle approche du management des risques a été développée. Elle s’appelle le Management des risques d’entreprise qui prône une approche intégrée et rigoureuse des risques en évaluant et en localisant les risques dans toutes les zones qui pourraient avoir un impact sur la stratégie de l’organisation et ses différents objectifs. Bien qu’il y ait de nombreux avantages à retirer du Management des risques d’entreprise, le principal avantage demeure sa capacité à éviter de grosses pertes. Si le risque peut être pris en compte et bien géré, des pertes lourdes peuvent être évitées. Les concepts du management des risques d’entreprise sont définis par l’environnement de l’organisation. Cette philosophie du management des risques est la clé de voûte autour de laquelle toute l’architecture d’un programme de management de risques doit être construite. La littérature à ce sujet définit un programme qui implique les processus d’identification, dévaluation et de réponse au risque. Ces étapes nécessaires pour une bonne gestion des risques doivent être complétées par des processus d’information et de communication, de monotoring et de contrôle. Des programmes de management des risques d’entreprise sont de plus en plus acceptés et introduits dans les organisations à la demande des parties prenantes. Les bénéfices qui en découlent sont trop importants pour être ignorés. Aucune organisation ne peut risquer de ne pas adopter le management des risques d’entreprise. Notes [1] Le management des risques de l’entreprise est la traduction faite en France par le cabinet PriceWatrerhouseCoopers et Landewell & Associés de l’ Enterprise Risk Management- Integrated Framework » ERM plus connu sous le COSO II Report qui est le prolongement de l’ Internal Control-Integrated Framework » plus connu sous le nom de COSO I Report, publié en aux Etats-Unis en 1992 par le Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission COSO. [1] Simons définit le risque stratégique comme un événement imprévu ou un ensemble de conditions qui réduit de façon importante l’habileté des gestionnaires à mettre en œuvre la stratégie d’affaires projetée ». Il divise lerisque stratégique en trois composantes risque opérationnel, risque d’évaluation d’actifs et le risque de concurrence [2] Le COSOII report se distingue du COSO I report au niveau des objectifs par la prise en compte dans le COSO II, des objectifs stratégiques. [1] L’appétence pour le risque fait référence au degré de risque qu’une organisation est capable d’accepter. [1] K. Lajili et D. Zéghal dans leur article op. cit., identifient dans un tableau les principaux risques et les modalités de les gérer.

c est pas sorcier attention usines à risques